سیستم های پشتیبانی مذاکره وکاربرد آنها در تیمهای مجازی:

استفاده از نرم افزار برای پشتیبانی از مذاکرات ،توجه دانشگاهیان و شاغلین را به مدت سه دهه به خود معطوف کرده است و جریانات تحقیقاتی در رابطه با سیستم های پشتیبان مذاکرات(Negotiation Support Systems) پدیدار شده است. استفاده از نرم افزار برای پشتیبانی مذاکرات از اواخر دهه 1970شروع شد .

مذاکرات به عنوان فرآیندهای متقاعد کننده اجتماعی در نظر گرفته می شوند که دربرگیرنده ارتباطات دو جانبه، گروههای کوچک ،سازمانها ویا دولت ها هستند که در تلاشند تا شرایط و قواعد وابستگی بین خود را تعریف کنند.

واما تیم مذاکره، متشکل از یک گروه سه نفره یا تعداد بیشتری از افراد است که نسبت به یکدیگر وابستگی داشته و به عنوان یک طرف مذاکره، براساس مجموعه ای از علایق مربوط به مذاکرات که بین همه آنها مشترک است و همگی درآن سهیم هستند، به یکدیگر پیوند می خورند.

ازدید یکی از مقاله های مورد بررسی محقق که نوشته جان لیم و زیاجیو گو(John Lim & Xiaojia Guo) می باشد، سیستمهای پشتیبانی مذاکره که برای حمایت از تیم مذاکرات معرفی میشوند، به میزان زیادی با چهارچوب مفهوم سنتی که توسط  لیم و بن باسات (Lim & Benbasat)پیشنهاد شده ، مطابقت دارد.

مورد کاوی: شرکت بانک (Bank Co. Inc)

دراین قسمت ، بعد از صحبت درباره مباحث و ویژگی های اصلی یک تیم مجازی، یک مورد کاوی از مقاله لیز لی- کلی (Liz Lee-Kelley) و تیم اسنکی (Tim Snakey)  در مورد یک پروژه کاری با تیمهای مجازی ، شرح می دهیم.

این موردکاوی راجع به بخش اروپا، آسیای شرقی و آفریقا (EMEA) در شرکت بانک می باشد. بانکی بزرگ با شعبی در 100 کشور جهان. این شرکت از ادغام چند شرکت چندملیتی ایجاد شد. حرکت به سوی یک نام واحد جهانی، به نام گذاری مجدد بسیاری از کسب و کارهای مخصوص هر کشور منجر شد و همچنین موجب ایجاد یک شخصیت حقوقی واحد و استانداردهای جهانی یکسان شد. به دلیل تجدید ساختار، پشتیبانی نرم افزاری می بایستی در سطوح جهانی و منطقه ای ارائه می شد و در نتیجه بسیاری از کسب و کارهای انفرادی و شخصی، سخت افزار و همچنین کارمندان متخصص خود را از دست دادند و بخش های مشخص و قابل توجهی از نگهداری نرم افزاربه خارج از سازمان محول شد. بانک جدیدالتاسیس به سه قسمت اصلی کسب و کار تقسیم شده است:

1.    واحد مصرف کننده (مشتری)

2.    واحد شرکت

3.    واحد سرمایه گذاری در امور معمول و کوچک بانکی که با نام واحد مصرف کننده مرتبط بود.

خدمات پشتیبانی مثل زیرساختهای تکنولوژی (Technology Infrastructure) که مدیریت پایگاه داده را بر عهده دارد، متمرکز شدند و هر سه بخش اصلی بانک را پوشش می دهند. پایگاه داده واحد مصرف کننده در آلمان مستقر است، و پایگاه داده واحد شرکت و واحدسرمایه گذاری هر دو در لندن استقرار یافته است. درحالیکه این دو  پایگاه داده ،جدا و مجزا از هم و به عنوان خدمات منطقه ای به شمار می آیند، تیم های متخصص در آنها مثل تیم ارتباطات و تیم پشتیبانی ازساختار اصلی ، یا از لندن اداره می شوند ویا از پایگاه داده نزدیک به خودشان. قسمت EMEA در پی تجدید ساختار اساسی در بانکداری مشتری مدار در سال2003 ،ایجاد شد.از منظر فناوری، این تجدید ساختار باعث شد که نیمی از واحد EMEA تحت نظر یک پایگاه داده بیرونی در سنگاپور فعالیت کند و با یک نرم افزار استاندارد کار کند و نیمی دیگر با یک پایگاه داده درونی و خودی در آلمان کار کند که ابزارهای مختلف نرم افزاری را به کار می گیرد. اداره مشترک و واحد دو سیستم مجزا، هزینه بر بود و امدیریت آن هم مشکل می نمود. خیلی زود، نیاز به کاهش هزینه ها از طریق فعالیت یک ابزار استاندارد IT باعملیات مشترکی که کل منطقه را سرویس دهی کند ودر عین حال، توانایی ایجاد گزینه های محلی وبومی را داشته باشد، نمایان شد. براین مبنا پروژه ای طرح ریزی شد تا تعداد جایگاه های مورد استفاده سخت افزاری را کاهش دهد ویک تیم واحد پشتیبانی منطقه ای را عرضه کند.این طرح نه تنها هزینه های نگهداری و ضمانت را کاهش می دهد، بلکه فعالیت های توسعه ای ،از قبیل بانکداری از طریق موبایل و سیستم تشخیص صدای تعاملی( IVR) را فراهم می کند و می تواند بر کسب وکار منطقه از طریق این طرح ها تاثیرگذار باشد.

در هنگام تصمیم گیری برای استاندارد سازی از طریق یک راه حل کاربردی منطقه ای، شرکت بانک انگلیس( UK) ، اساسا  درگیر پروژه ای بود تا ابزار فعلی خود را که بر روی سخت افزار AS/400 کار می کرد و توسط شرکت بانک یونان (Greek Bank Co.) پشتیبانی می شد را به برنامه دیگری که توسط یک شرکت ارائه دهنده سخت افزار در هند حمایت می شد و بخشی از آن متعلق به شرکت بانک هند (India Bank Co.) بود، منتقل کند. بانک UK اولین کسب و کاری بود که به یک ورژن برنامه قویتر با استاندارد منطقه ای آسیای آرام (AP) وصل می شد و بعد از ان هم بانک یونان بود که با همان سیستم کار می کرد. این مقاله به دو پروژه انتقال نگاهی می اندازد که تقریبا در ماههای مارس و سپتامبر 2004 کامل شدند.این پروژه ها پیچیدگی خاصی داشتند، چرا که آنها،اولین پروژه های تقویت شده سری AP بودند که در اروپای شرقی نصب می شدند و اولین باری بود که AP در پایگاه داده دیگری به طور موثر بکارگرفته می شد. به دلیل آماده نبودن تمام تقویت کننده ها برای نصب در UK، ورژن UK مجبور بود از بسیاری از اجزای قدیمی خود را استفاده کند.

جمع آوری وتجزیه و تحلیل اطلاعات:

منبع اصلی اطلاعات این مورد کاوی،تجزیه و تحلیل مصاحبه های نیمه ساختار یافته با افرادی است که در پروژه ها در گیر بودند.بازیگران اصلی که برای این مورد کاوی انتخاب شدند،دو پایگاه داده IT بودند. یکی فناوری منطقه ای آسیای آرام(ATO) با وظیفه تامین نرم افزار مورد نیاز و دیگری فن آوری مصرف کننده EMEA (ECT) با وظیفه تجهیز سخت افزار مورد نیاز.در این دو پایگاه داده تیم هایی تشکیل شده بود که هر یک از آن تیمها، یک مدیر پروژه (Project management) داشتند و همچنین انهامدیران دیگری از قبیل مدیران کاربردی(Implementation mgmt)، مدیران تبدیل (Conversion mgmt) و مدیران تست کننده(Testing mgmt) همانند تیم مدیریت پروژه داشتند که به کارها نظارت می کردند.

گرچه پروژه های تحت بررسی، در اصل صدها کارمند IT داشتند، فقط کارمندانی که در سطح مدیر پروژه بودند،هدف مصاحبه ها قرار گرفتند.بعد از تست اولیه از طریق سه مصاحبه، در کل 22 دعوتنامه برای برخی از مدیران عالی که تجربه کار در پروژه های

انتقال راداشتند،فرستاده شد . از 16 نفری که دعوت برای مصاحبه را قبول کردند،11 مصاحبه در محلی نزدیک به محل دو پروژه انتقال انجام شد . در ضمن اجازه ضبط هر مصاحبه ابتدای آن گرفته شده بود.

مطالب اصلی مصاحبه ها مبتنی بر مبانی نظری تیم داری مجازی بود؛ که خلاصه مصاحبه ها بر مبنای سه گروه مجزا کدگذاری شدند:

1.    مفهوم تیم های مجازی جهانی

2.    موفقیت این تیم ها و معیار هایی برای ارزیابی آن

3.    مباحث، چالشها و راه حلها

 

ساختار،اجزا و ارتباطات:

اولین هدف از مطالعه این مورد، شناسایی ساختار تیمی و اجزای پروژه انتقال Bank CO. بود تا مشخص شود که کدامیک از اعضای تیم از محل جایگاه روزانه خود جابجا شدند، واینکه سطح آگاهی آنها به عنوان بخشی از یک تیم دور از هم چقدر است.

بعد از تجزیه و تحلیل داده ها و مصاحبه ها نتایج جالبی به دست آمد،که بعضی آنها مطالب مربوط به مبانی نظری تیم های مجازی را تصدیق می کرد وبعضی دیگر آنها را رد میکرد؛حال به این موضوعات اشاره می کنیم:

1-موضوعات مورد بحث درباره مدیریت و تصمیمات

دیدگاه مبتنی بر بازی مدیران عالی، پروژه را به سوی اتمام زودتر سوق می دهد،در حالیکه آنها مخفیانه اجازه استفاده از زمان و بودجه  بیشتر از حد مقرر را می دهدند که می تواند به طراحی های ضعیف اختصاص داده شود.گرچه پایگاه مشتری UK واقعا کوچک بود و یک دوره زمانی 9 ماهه برای پروژه ATO طبیعتا مناسب بود، ولی حجم معاملات UK بسیار بالاتر از کسب و کارهای قابل مقایسه بود. سطح انتظارات خدمت از سوی مشتریان UK ، هم بسیار بالا بود. اگر موعد های مقرر پایانی از بیرون و منطقی تر تعیین می شد، تصمیمات اصلی طراحی، قابل اتخاذ بود و زمان بیشتری برای اتمام اجزای UK صرف میشد و این امر می توانست، تفاوتی در کیفیت تولید شده توسط آنها ایجاد کند. اعضا به دلیل تمایل مدیریت به عدم ارتباط آنها با هم، از حق رای محروم بودند و آنها از اینکه مدیریت ،  کنفرانسهای تلفنی ای برگزار می کرد که به کارمندان اجازه شرکت در آن را نمی داد، راضی نبودند.

2- حرکت آهسته الزامات

الزامات از پروژه ای به پروژه دیگر تغییر می کند و UK استراتژی کلی انتقال خود را از ORBIT به EBS تغییر داد. Greek مجبور بود که با تغییراتی که از کنترل شرکت خارج بود سر و کار داشته باشد مثل تغییراتی که از بانک مرکزی دیکته شده بود و نیز تغییراتی که از سوی شبکه محلی اعمال می شد.همچنین جریان کمی از تغییرات، به دلیل درخواست ایمیل در کسب و کار وجود داشت (چیزی که ATO آن را بطور کلی قبول کرد.)

3- ناهمگونی فرآیندها

EDC برای هر FTE ،هزینه بالاتر و تمایل به خودکار کردن فعالیتهای کامپیوتری تا حد امکان داشت، در حالیکه ATOC با هزینه های FTE کمتر وبا اتکا به اپراتورهای کامپیوتر کار می کرد تا فرآیندهای محصول را ایجاد کند.این مسئله زمانیکه EDC حاضر نشد خارج از ساعات کاری از تست کارها پشتیبانی کند، تاثیر اصلی را بر تست آنها گذاشت.مسئله دیگر اینکه، توسعه دهندگان ATO با ابزارها نا آشنا بودند. این عدم آشنایی، نشات گرفته از استفاده از دو سایت مجزا با ورژن های متفاوت بود .

4- مسئولیتها و نقشهای مبهم

"گذر اجتنابی از موضوعات" به دلیل وجود ابهام در نقشها و مسئولیتها و فقدان ارتباطات موثرزود هنگام در چرخه عمر پروژه،مخصوصا در تیم های ATO متداول بود. ATO انتظارات بالایی از داده های پایگاه داده ، داشت. از سوی دیگر، ساختار ماتریسی در زمانیکه  افراد به پروژه می پیوستند ویا ازآن جدا می شدندویا در پروژه نقش خود را تغییر می دادند، به مشکلات اضافه می شد. گاهی اوقات افراد مسئول مسایلی بودند که حتی خودشان هم نمی دانستند که آن مسایل به آنها محول شده است.مهمتر اینکه یک رهبر مستقل برای تیم مجازی وجود نداشت. این پروژه با تیم های به ظاهر مستقلی کار می کرد که به مدیران سنتی خود گزارش می دادند، واگرچه مدیر کسب و کار مسئول دریافت گزارشات بود، ولی او در واقع،تنها مسئول بودجه و اتمام به موقع پروژه بود.

" گذر اجتنابی" مخصوصا در مرحله های آغازین پروژه UK بسیار مشکل ساز بود. وقتی مشکلی پیش می آمد،همیشه مقصر فرد دیگری بود.

5- زمان منطقه ای تیم ها

با توجه به افراد بسیاری که از اقصی نقاط جهان، بر روی پروژه کار می کردند،تفاوتهای زمانی یک مشکل طبیعی به شمار می رفت.ATO در خصوص ساعات کاری ،بسیار منعطف بود؛ به این معنا که پایگاههای غربی می توانستند سوالات خود را از طریق ایمیل برای ATO بفرستند و کارکنان سنگاپور در طول آخرین ساعات کسب و کار جواب آن را گرفته و به آن سر فرصت رسیدگی کنند و این زمان، درست هنگامی بود که همکاران غربی آنها روز کاری جدیدی را آغاز می کردند واین همکاران غربی دوباره می توانستند لیست جدیدی از موضوعات را برای سنگاپور بفرستند ؛و این نشانگر انتظارات نامعقول غربی ها از ATO  بود که توقع داشتند، همکاران سنگاپوری آنها 24/7 موجود باشند.کنفرانسهای تلفنی، معمولا کارمندان سنگاپور را تا ساعاتی بعد از نیمه شب در شرکت نگه می داشت ولی در عوض ، اگر سنگاپور نیاز به رفع ابهامی داشت، باید تا 5 بعد از ظهر صبر می کرد، زمانیکه بتواند با کسی در غرب تماس بگیرد.

6- ارتباطات بیش از حد

برخلاف انتظار ادبیات تیم های مجازی بر ارتباطات ضعیف ویا مرده بین کارمندان دور از هم، حجم بالای ایمیل و کنفرانسهای تلفنی پروژه های انتقال ،خارج از کنترل بود.با استناد به مدارک موجود، انگیزه ایجاد ارتباط، به ظاهر برای مطلع کردن دیگران و همچنین نگهداری مستندات مکتوب از تصمیمات، بود.مسئله ای که در مورد ایمیل وجود داشت این بود که ایمیل ها  از خیلی کوتاه و مختصر تا نامه های بی پایان دسته بندی می شدند.

7- عدم صداقت

بی انصافی نیست اگر بگوییم، عدم صداقت بیشتر از بحث تعارض مورد توجه است. فشار ناشی از اتمام پروژه در موعد مقرر، بین تیم ها تنش ایجاد کرد .

8-تفاوتهایفرهنگی                                                                                                تفاوتهای فرهنگی بین همکاران آسیایی و انگلیسی، طبیعی به نظر می آمد و از حد معمول تفاوتهای سازمانی فراتر بود.تفاوت در اخلاق کاری بین غرب و شرق واضح بود. برخلاف افراد غربی که سخت کار می کردند،افراد شرقی زمان طولانی تری کار می کردند ولی بهره وری کمتری داشتند.

9- اعتماد

موضوعات فرهنگی ساختار اعتماد را تحت تاثیر قرار می دهد.در حالیکه زبان به خودی خود مشکلی محسوب نمی شد،ATO، پایگاه UK را در استفاده از زبان مکتوب رسمی تر یافت.هر دو واحد UK  و Greek از تمایل ATO به اجتناب از پاسخ کامل به سوال، به ستوه

آمده بودند ومعتقد بودند که مشکل اصلی با ATO این است که هنگامیکه انها تعهد به انجام کاری می کنند، آن را انجام نمی دهند.

10- آموزش

نیمی از مصاحبه شوندگان شک داشتند که آموزش، بتواند به تیم های مجازی منفعتی برساند. بعضی هم به توانایی آموزش در تغییر فرهنگ ذاتی شک داشتند ولی نیمی دیگر بر نیاز به آموزش برای پیشرفت ارتباطات و آگاهی فرهنگی ، تاکید می کردند. همچنین توافقی بر روی این موضوع وجود داشت که کارمندان برای استفاده از ایمیل و کنفرانسهای تلفنی به آموزش نیاز داشتند. توافق کلی بر آن است که توانایی کار از راه دور با همکارانی که دارای پیشینه های فرهنگی متفاوت هستند،فقط از طریق تجربه ایجاد می شود و قسمتی از" آموزش حین خدمت" است.

 

 

نتایج تحقیقات نشان می دهد که افرادی که عادت به کار در تیم های مجازی جهانی دارند، بطور کلی درباره پراکندگی جغرافیایی اعضا نگران نیستند . کار کردن مجازی، برای افرادی که در بکارگیری ابزارهای ارتباطی و مدیریت پروژه محافظه کار بودند، ناخوشایند بود. فاکتورهای خارجی مثل قوانین SARS  و نیاز به محدود کردن هزینه ها، شانس مواجهه با فرصتها را کاهش می داد. در مورد کاوی مورد بحث در این مقاله، محققان به این نتیجه رسیدند که به مرور که افراد به کار تیمی مجازی عادت می کنند، مشکلات موردانتظار کاهش میابند؛  ولی با این حال هنوز هم تعاملات چهره به چهره برای ساختن اعتماد و ایجاد ارتباط ،ارزش خود را دارند.

لیست کاملی از مشکلات نشعت گرفته از کار مجازی در دست نیست ولی با جستجو و کاووش دقیقتر، تنها ، عامل زمان منطقه ای که بر ارتباطات و هماهنگی ها تاثیر می گذارد، تفاوتهای فرهنگی موثر بر ارتباطات و عدم صداقت ویا تعارض ، فاکتورهایی هستند که بطور مستقیم مرتبط با فاصله جغرافیایی و کار از راه دور در تیم های مجازی می باشد. عوامل دیگری مثل تصمیمات مدیریت ، حرکت آهسته الزامات،ناهمگونی در فرآیندها ، و ابهام در نقشها و مسئولیتها، تنها مختص تیم های مجازی نیستند و در تیم های سنتی هم دیده می شوند.

درنتیجه ،می توان گفت که تیم های مجازی برای پروژه هایی مفید هستند که مستلزم کارهای  چند وظیفه ای باشند و کلید ایجاد ارزش در آنها ، داشتن یک استراتژی تعریف شده است؛ مخصوصا زمانی که زمانهای جغرافیایی مختلف و تفاوتهای فرهنگی در یک تیم وجود داشته باشد. درک فرهنگی و آگاهی فرهنگی از طریق یک استراتژی مشخص و به وسیله موارد زیر ،ارتقا می یابد:

a)   انتخاب دقیق اعضای تیم؛ در نتیجه هر تیم مجازی حداقل چند عضو خواهد داشت که قبلا تجربه کار از راه دور را داشته اند و می توانند نقش موثری در آشنایی دیگر اعضای تیم، با روند کاری تیم مجازی داشته باشند.

b)   برنامه های خوب تعریف شده مربوط پیشرفت شخصی و فعالیتهای گردآوری اعضای تیم.

 

 

منابع:

ü    رضاییان علی(1380)، مدیریت رفتار سازمانی، چاپ سوم  ،تهران، انتشارات سمت

ü    سعادت محمد رضا(1384)،"سازمانهای مجازی سازمانهای هزاره سوم"، دکترمحمدیان، کارشناسی ارشد، دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده مدیریت و حسابداری.

ü    معصوم زاده ابوالفضل(1384)،"سازمانهای مجازی"، دکترمحمدیان، کارشناسی ارشد، دانشگاه علامه طباطبایی،دانشکده مدیریت و حسابداری.

 

- International Journal of Project Management (2007)   “Global virtual teams for value creation & project success: A case study”, pp1-12, derived from:http://www.sciencedirect.com

- Information & Management (2007). ” Process & technology challenges in swift-starting virtual teams”, pp287-299, derived from:http://www.sciencedirect.com

-  Information & Software Technology  (2007). “Negotiation support systems & team negotiations: The coalition formation perspective”, pp 1121-1127, derived from: http://www.sciencedirect.com/